مقدمه  

نیروی انسانی کارآمد، شاخص عمده برتری یک سازمان نسبت به سازمانهای دیگر است (اسماعیلی، 2002: 24). به طوری که وجود نیروهای انسانی توانمند و متعهد به سازمان در هر سازمان ضمن کاهش غیبت، تاخیر و جابجایی، باعث افزایش چشمگیر عملکرد سازمان، نشاط روحی کارکنان، تجلی بهتر اهداف متعالی سازمان و نیز دستیابی به اهداف فرعی خواهد شد. امروز نقش و اهمیت نیروی انسانی بر هیچ کس پوشیده نیست. در بین عوامل تولید، زمین، نیروی انسانی، تکنولوژی، سرمایه با ارزش ترین، کمیاب ترین و نادرترین عامل نیروی انسانی است عدم توجه به بهره وری نیروی انسانی و توجه صرف به دیگر عوامل نه تنها باعث کاهش کارآیی و اثربخشی، در سازمان می گردد بلکه باعث افزایش ضایعات و حوادث و ایجاد نارضایتی در نیروی انسانی می شود ( سهمی[1]، 2005: 22). از مهمترین چالش های مدیران حاضر در سازمان ها، عدم استفاده کافی از منابع فکری، توان ذهنی و ظرفیت های بالقوه انسانی موجود است. در اغلب سازمان ها از توانایی های کارکنان استفاده بهینه نمی شود و مدیران قادر نیستند ظرفیت بالقوه آنان را به کار گیرند به عبارتی دیگر افرادف توان بروز خلاقیت وابتکار بیشتری در محیط سازمانی دارند اما به دلایلی از این قابلیت ها بهره برداری نمی شود (ابطحی وهمکاران، 1383: 9). توانمندسازی[2] منابع انسانی به عنوان یک رویکرد نوین انگیزشی درونی شغل به معنی آزادکردن نیروهای درونی کارکنان و همچنین فراهم کردن بسترها و به وجود آوردن فرصت ها برای شکوفایی استعدادها، توانایی ها و شایستگی های افراد می باشد. علاوه بر این باعث می شود تا کارکنان نسبت به شغل و سازمان خود نگرش مثبتی داشته باشند. توانمندسازی با تغییر در باورها، افکار و طرز تلقی های کارکنان شروع می شود. بدین معنی که آنان باید به این باور برسند که توانایی و شایستگی لازم برای انجام وظایف را به طور موفقیت آمیز داشته و احساس کنند که توانایی تاثیرگذاری و کنترل بر نتایج شغلی را دارند، احساس کنند که اهداف شغلی معنی دار و ارزشمندی را دنبال می کنند و باور داشته باشند که با آنان صادقانه و منصفانه رفتار می شود (عبداللهی و همکاران، 1385: 8). توانمندسازی کارکنان، روش جدیدی است که برای افزایش بهره وری از راه افزایش تعهد کارکنان به سازمان و بالعکس مورد استفاده مدیران قرار می گیرد و این شیوه ارزشمندی است که بین کنترل کامل مدیریت و آزادی عمل کارکنان توازن برقرار می کند. توانمندسازی، راهی متفاوت برای کارکردن افراد با یکدیگر است (نوه ابراهیم و همکاران، 1385: 68). و هدف اصلی آن تغییر ساختار مدیریت از شکل سنتی و هرمی به ساختار مشارکتی است توجه ویژه به تعامل بین افراد و محیط آنها و چگونگی تاثیر این تعامل بر فرایندهای توانمندسازی، از موضوعاتی است که همواره باید مورد توجه قرار گیرد (شهرانی، 1383). کوبرگ بر باور این است که مدیران و کارکنان هر دو از مزایای توانمندسازی منتفع خواهند شد. توانمندسازی با پرورش احساس کفایت نفس و با بوجود آوردن آزادی عمل برای کارکنان این فرصت را بوجود خواهد آورد تا توانایی مهارتها، و بهبود و موجبات اثربخشی سازمان فراهم گردد، از سوی دیگر توانمندسازی با پرورش کارکنانی با انگیزه و توانا به مدیران امکان خواهد داد تا در برابر پویایی محیط رقابتی از خود عکس العمل سریع و مناسب تر نشان دهند (کوبرگ، 1999: 46).  

اهمیت و ضرورت تحقیق

پس از سالها تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در امور خود پیشتاز باشد و از عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و با انگیزه برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی هر سازمانی را تشکیل می دهد و بین سرمایه انسانی و بهره وری در سازمان رابطه مستقیم برقرار است. از دغدغه های مهم سازمان های موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به اعمال تحول در سازمان خود باشند. (رحتمی، 1391: 31). مفهوم توانمند سازی به معنی آماده سازی نیروی کار با درجه بالایی از انعطاف پذیری و آزادی در تصمیم گیری های سازمانی است، چرا که معنی اصلی توانمند سازی به تفویض قدرت بر می گردد. در ادبیات توانمند سازی تقسیم بندی ها که در متون علمی کاربرد فراوان دارد، تقسیم بندی اسپریتزر می باشد که ابعاد توانمند سازی را به شرح زیر بیان می کند،  معنی داری: به تناسب بین الزامات شغل، باورها، ارزش ها و رفتارهای فرد بر می گردد. در حالت مطلوب کارکنان اهمیت شغلشان را برای سازمان و خودشان درک خواهند کرد و توجه بیشتری را به کارشان معطوف خواهند داشت. شایستگی: به اعتماد به نفس فرد در مورد توانایی های عملکردی شغلش اشاره دارد. خود تعیینی: به کنترل ادراک شده کارمند به کارش بر می گردد در این حالت کارکنان احساس می کنند که آزادی و اختیار لازم را در تصمیم گیری برای عمل در موقعیت های مختلف، را دارند. تاثیر: نهایتا اسپریتزر عامل تاثیر را به عنوان احساس فرد درباره توانایی هایش برای نفوذ بر نتایج و پیامدهای مهم درون سازمانش، تعریف می کند ( واکاراکیات، 2008. به نقل از حیات و همکاران، 1392: 10). توانمندسازی، روشی نوین و موثر در جهت ارتقای بهره وری سازمان به کمک بهره گیری از توان کارکنان محسوب می شود. بنابراین با توجه به مطالب های عنوان شده در بحث افزایش توانمند سازی مسائلی مطرح می شود از قبیل اینکه جو مدیریتی و فضای سازمان برای کارکنان چگونه است؟ آیا مدیران سازمان امکان بروز عقاید و افکار را به کارکنان خود می دهند؟ آیا اساس انتخاب و به کارگیری افراد در سازمانها با توجه به شایستگی ها و صلاحیت هاست یا خیر؟ برای عبور از مراحل گوناگون، سازمان ها باید خود را با موقعیت گوناگون سازگار کنند و روش های جدیدی فرا گیرند. در این صورت باید به شناسایی مواردی که می تواند در سازگاری محیط کار توانمند و موثر باشد، برسند.

روش تحقیق

روش تحقیق پژوهش از نوع اسنادی و کتابخانه ای می باشد. ابزاری اصلی گردآوری داده ها در این تحقیق، پرسشنامه می باشد. در مرحله اول، استفاده از منابع کتابخانه ای با روش فیش برداری می باشد. در علوم اجتماعی روش های متفاوتی برای تحقیقات علمی وجود دارد ( مثل تحقیقات آزمایشی، مشاهده  مشارکتی و ...)که هر محقق با توجه به موضوع مورد بررسی و شرایطی که در آن قرار دارد،یک یا چند شیوه را برای بررسی موضوع مورد مطالعه انتخاب می‌کند. در آن تحقیق از ابزار ها و فنون مختلف جهت جمع آوری اطلاعات استفاده می شود که به ترتیب زیر می باشد:

1) مطالعه کتابخانه ای: در آن محقق اطلاعات اساس و مهم تحقیق که شامل ادبیات و مبانی نظری تحقیق است با استفاده از مقالات،کتابها ، مجلات، پایان نامه ها، سایت ها که در زمینه موضوع تحقیق بوده مطالبی را گردآوری می نماید.

تعریف توانمندسازی 

واژه توانمندسازی در فرهنگ آکسفورد، قدرتمند شدن، مجوز دادن، ارائه مدرک و توانا شدن معنی شده است. زیمرمن  (1995) معتقد است، توانمندسازی واژه ای است که ارائه ی تعریفی از آن سهل و ممتنع است.  هر کسی تصوری از آن در ذهن خود پرورش می دهد، اما حقیقتاً افراد کمی به آن اشراف دارند. تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال 1788 برمی گردد که در آن توانمندسازی را تفویض اختیار در نقش سازمانی فرد می دانستند. کانتر (1993) در کتاب (زنان و مردان در محیط کار) توانمند سازی را توانایی یک فرد برای تصمیم گیری مستقل و بکارگیری منابع موجود به منظور تحقق اهداف ضروری، تعریف می کند. استوارت (1994) این واژه را به عنوان راه عملی برای دستیابی به بهترین نتایج از طریق کارکنان دانسته؛ اسمیت (1996) نیز توانمندسازی افراد را تشویق آن ها به درگیری بیشتر در تصمیم ها و فعالیت هایی می داند که کار آن ها را تحت تأثیر قرار می دهد. از نظر فوکس  (1998) توانمندسازی کارکنان یک فرآیند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمندسازی توسعه می یابد که در آن آرمان ها، اهداف، مرزهای تصمیم گیری و نتایج تأثیرات و تلاش های آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می شود. پیج و زوبا  (1999) معتقدند توانمندسازی فرآیند اجتماعی چندبعدی است که به افراد کمک می کند تا زندگی خودشان را تنظیم کنند و به واسطه توجه به مسائلی که برای آن ها اهمیت دارد، آن ها را توانمند می سازد. پوسیانت توانمندسازی را شامل تقویت مهارت کارکنان و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی فعالیت های سازمان می داند (پوسیانت ، 1386: 13). همانطورکه کانگر وکانوگو  (1998) آن را دراختیار دادن منابع مورد نیاز در دسترس کارکنان و به معنای تقویت احساس مهم بودن در آن ها دانسته اند (به نقل از عامری، 1389: 45). بلانچارد، آماده ساختن شرایط، جهت عرضه بهترین منابع فکری در هر زمینه از عملکرد سازمان را به توانمندسازی مربوط می داند؛ به گمان وی، هدف از توانمندسازی این است که ذی صلاحترین کارکنان بیشترین نفوذ را با مناسبترین شیوه ها اعمال کنند، او توانمندسازی را فرآیندی سه مرحل های متشکل از تسهیم اطلاعات، خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان و جایگزین کردن تیم های خودگردان به جای سلسه مراتبها میداند (بلانچارد،کارلوس و راندولف  ،2003: 39). لی  (2001) توانمندسازی را زمینه ای برای افزایش دیالوگ ها، تفکر انتقادی فعالیت درگروه های کوچک می داند و اشاره می کند که اجازه دادن به فعالیت هایی جهت حرکت به فراسوی تسهیم، تقسیم و پالایش تجربیات، تفکر ، دیدن وگفتگوها، از اجزای اصلی توانمندسازی هستند. تعریف زیر نیز بیانگر مفهوم توانمندی است: توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگو یید چه کار کنند. می توانند به خوبی وظایفشان را درک کنند. این تعاریف که به ترتیب تاریخ ارائه آن ها در اینجا ذکر شدند، مفهوم توانمندسازی را به طور کامل بیان می دارد (سلطانی، 1390: 136).

رابینز  و همکاران (2002) در تعریف توانمندسازی عواملی، چون: انگیزش درونی، ادراک و تعهد، ساختار شغل، انتقال قدرت یا اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته است. توانمندسازی در حقیقت فرایند مستمر و دائمی است و در محیط پویا در سطوح متفاوت مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد (روببیز ، 2002). کارتر  (2001) توانمند سازی کارکنان، عبارت است از مجموعه سیستمها، روشها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد درجهت بهبود و افزایش بهره وری‌، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدفهای سازمان به کار گرفته می شوند. 

می توان گفت توماس و ولتوس  (1990) تعریف کاملی از توانمندسازی ارائه کرده اند و اصطلاح روان شناختی را به آن افزوده اند.به زعم آنان، توانمندسازی روان شناختی به عنوان مجموعه ای از حوزه های شناختی انگیزشی است که علاوه بر خود کارآمدی سه حوزه ی دیگر شناختی را شامل می شود. این سه حوزه عبارتند از: احساس خود مختاری (حق انتخاب) احساس معنی داری و احساس مؤثر بودن(کروبی و همکاران، 1388).  

اهمیت و ضرورت توانمندسازی تصمیم گیری در سازمان ها

سازمان ها امروزه تحت تأثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونی های ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش، و وجود منابع محدود و نظایر آن دچار تنگناهای بسیاری هستند. پس از سال ها تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور خود پیشتاز باشد و از عرصة رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و با انگیزه برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی هر سازمان را تشکیل می دهد و بین سرمایة انسانی و بهره وری در سازمان ها رابطه ای مستقیم برقرار است، از دغدغه های مهم سازمان های موفق جهان، گردآوری سرمایة انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به اعمال تحول در سازمان خود باشند، هرسازمان موفق، مجموعه ای است مرکب از افرادی با فرهنگ سازمانی، اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می دهند (الوانی، 1377: 251). در ارتباط با علل گرایش سازمان ها به توانمندسازی تصمیم گیری می توان مدعی شد که محرک های زیر سازمان ها را بر توانمندسازی کارکنان برای تصمیم گیری ترغیب کرده است: (ایمایی،1370: 28 به نقل از: رحمتی، 1389: 33)

محرک های درونی

 بهره وری تصمیم گیری

توانمندسازی تصمیم گیری کارکنان از جمله روش های مؤثر درا فزایش بهره وری تصمیم گیری کارکنان و استفادة بهینه از ظرفیت ها و توانمندی های فردی و گروهی آنان در تحقق اهداف سازمانی است. هر گاه از کیفیت و بهره وری سخن به میان می آید، برنامه های توان افزایی تصمیم گیری در زمرة اجرایی تفکیک ناپذیر موضوع قرار می گیرد. ارتباط توانمندسازی تصمیم گیری و بهره وری تصمیم گیری سازمانی را می توان ارتباطی دو سویه تلقی کرد؛ به این ترتیب که تحلیل مسئولیت ها، تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش تخصصی تصمیم گیری کارکنان برای اجرای مسئولیت های تعریف شده، نه فقط به ارتقای توان کاری سازمان و در نهایت به بهبود بهره وری تصمیم گیری خواهد انجامید، بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده ها و راه حل های تازه خواهند بود  نیز برخوردار می سازد.از طرف دیگر، برنامه های تواناسازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت و کارکنان نیز می شود. زمانی که توانایی تصمیم گیری کارکنان افزایش می یابد، سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر می یابد. این تغییر سبک موجب تغییر در مسئولیت پذیری تصمیم گیری کارکنان می شود، زیرا آنان با آزادی عملی که در اجرای کارها به دست می آورند، خلاّق و مدیر خود می شوند و این همان حلقة گم شده ای است که در اعمال بهره وری سازمانی باید مورد توجه قرار گیرد. (رحمتی، 1389: 34) 

اعمال تحول در سازمان

توانمندسازی منابع انسانی در تصمیم گیری برای اجرای اقداماتی فراگیر در زمینة تغییر و تحول، مستلزم تحولی سازمانی است. تحولات درون سازمانی چشم گیر به ندرت بدون مساعدت افراد رخ می دهد، اما اگر کارکنان احساس کنند فاقد قدرت اند عموماً به این امر کمک نمی کنند. اینجاست که توانمندسازی تصمیم گیری معنا پیدا می کند. از جمله مهم ترین مبانی تحول سازمانی، به کارگیری مدل مشارکت در توانمندسازی است. مشارکت در برنامه های تحول سازمانی مختص نخبگان یا افراد رده بالای سازمان نیست، بلکه باید به گونه ای گسترده در سراسر سازمان شیوع یابد.( فقهی فرهمند، 1380 : 218 به نقل از: رحمتی، 1389: 34) از این رو افزایش مشارکت و توانمندسازی تصمیم گیری همواره از عمده ترین اهداف اصلی وارزش های والای حوزة تحول سازمان بوده است. این مبانی تحول سازمانی، هم در عمل، و هم از طریق تحقیق، اعتبار خود را ثابت نموده است.

امنیت شغلی

در زندگی سازمانی، امنیت شغلی از جمله مسائلی است که کارکنان سازمان ها را به خود معطوف ساخته است و بخشی از انرژی روانی و فکری سازمان ها صرف آن می شود. در صورتی که کارکنان به حدّ مطلوبی از آسودگی خاطر دست یابند، با فراغ بال، توان و انرژی فکری و جسمی خود را در اختیار سازمان قرار می دهند و سازمان نیز کمتر دچار تنش های انسانی خواهد شد.وقتی بحث امنیت شغلی مطرح می شود، موضوع رسمی شدن و تضمین حقوق و مزایا در ذهن تداعی خواهد شد، در صورتی که در دنیای امروز، امنیت شغلی در گرو رسمی شدن و استخدام مادام العمر نیست، بلکه تواناسازی کارکنان محور تصمیم گیری و امنیت شغلی به شمار می رود و منظور این است که سازمان، موجبات تواناسازی فرد را فراهم کند، به طوری که از نظر تخصصی و توانمندی، سازمان، وابسته به فرد شود و در بیرون نیز به تخصص و توانمندی فرد نیاز باشد. این امر مستلزم آن است که سازمان ها بستر لازم را فراهم کنند تا کارکنان در ابعاد گوناگون بالندگی تصمیم گیری لازم را کسب کنند (احمد، 1988: 35 ).

محرک های بیرونی

فنّاوری

امروزه فنّاوری، تغییرات شدیدی در نوع مهارت های مورد نیاز افراد و اعضای سازمان ها فراهم و اعمال کرده و بدیهی است برای رویارویی با چنین چالشی، کارکنان باید در تصمیم گیری توانمند شوند، یعنی در کلیة جهات تصمیم گیری رشد کنند.

انعطاف پذیری سازمان ها

در شکل سنتی، سازمان ها با ساختار سلسله مراتبی قدرت تمرکز در رأس هرم، تغییرات عمده ای در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی در محیطی که شدت رقابت جهانی و فنّاوری های نوین از ویژگی های آن به شمار می آید، دست برداشتن از کنترل متمرکز سبب افزایش انعطاف پذیری سازمان ها خواهد شد.

قوانین و مقررات دولتی

در فصل نُهُم قانون مدیریت خدمات کشوری، توانمند سازی کارکنان در مواد 58 و 62 مورد تأکید قرار گرفته است. مادة 58 ، بیان می دارد که سازمان موظف است به منظور ارتقای میزان کارایی و اثربخشی دستگاه های اجرایی، نظام آموزشی کارمندان دستگاه های اجرایی را به گونه ای طراحی کند که همراه با متناسب ساختن دانش، مهارت و نگرش کارمندان با شغل مورد نظر، انگیزه های لازم را در جهت مشارکت مستمر کارمندان در فرایند آموزش تأمین کند، به نحوی که رابطه ای منطقی بین ارتقای کارمندان و مدیران و آموزش برقرار شود و از حداقل سرانة ساعت آموزشی بر اساس مقررات مربوط در هر سال برخوردار شوند. در مادة 62 نیز آمده است که کارمندان موظف اند همواره در زمینة توانمندسازی و افزایش مهارت ها و توانایی های شغلی خود اقدام کنند. دستگاه های اجرایی، شیوه ها و الگوی لازم برای افزایش توان سنجی مداوم کارمندان خود را که سازمان تهیه و ابلاغ می کند به مرحلة اجرا خواهند گذاشت ( رحمتی، 1389: 41).

سطوح توانمند سازی

1- توانمندسازی فردی: به کارکنان به تناسب مسئولیت ها، باید اختیارات کافی داده شود.

2-توانمندسازی گروهی: برای حل مشکلات، بهبود فرایند یا مواجهه با چالش ها، بایدگروه های موقت توانمند پدید آیند.

3 -گروه های کاری خودگردان: کارکنان در قالب گروه ها سازمان دهی شوند و به جای رئیس یا سرپرست، دارای مربیان یا تسهیل کنندگان باشند (لورن بلونکت، 1378، 28). به طورخلاصه، توانمندسازی دادن قدرت اجرای کار به کارکنان است. توانمندسازی با هرج و مرج یا شانه خالی کردن مدیران از مسئولیت سازگار نیست.کارکنان توانمند به صورت انفرادی یا گروهی در قبال کار خود و نتایج آن احساس مسئولیت می کنند و در برابر سایر کارکنان غیرتوانمند از رضایت شغلی بیشتری برخوردارند، که این امر باعث بهبود بیشتر و مستمر می شود. بنابر این، مدیران با توانمندسازی کارکنان نه فقط قدرت خود را از دست نمی دهند، بلکه بر قدرتشان افزوده می شود. نتایج مطلوب و رضایتمندی شغلی، چه بسا بهبود بیشتر در پی داشته باشد، لذا مدیرانی که کارکنان را توانمند می سازند نه فقط قدرت خویش را از دست نمی دهند، بلکه آن را افزایش نیز می دهند(رحمتی، 1389: 41). 

مزایای توانمندسازی

1- بهبود کیفیت، خدمات و خشنودی مراجعان

2- بهبود بهره وری

3- کاهش هزینه ها، خطاها و دوباره کاری

4- بازده بیشتر و اجرای کار بیشتر با همان عدة کارکنان

5- توسعة سرمایه گذاری و آزادسازی توان سازمان

6- بهبود روحیة کارکنان، رضایتمندی شغلی، تعهد، خودانگیزشی و وفاداری

7- بهبود ارتباطات، اعتماد متقابل و کارگروهی

8-کاهش میزان ترک خدمت کارکنان، غیبت، شکایت، گله مندی، و ناآرامی کارکنان

9 - بهبود روابط میان مدیریت با کارکنان

10 - پذیرش آسان تر اعمال تغییرات، به کارگیری فنّاوری های جدید، پذیرش خطرپذیری و

سازگاری با تغییرات احتمالی

11 - بهبود کیفیت تصمیم گیری ها و مدیریت زمان

12 - دستیابی به اهداف عالی تر خدمت رسانی، آینده ای روشن تر، مطمئن تر و امیدوارتر (ادساموام  ، 2000: 295 به نقل از: رحمتی، 1389: 44).  

ارمغان توانمندسازی

1- قدرتمندتر شدن و رسیدن به اهداف سازمان از طریق کارکنان

2- رضایت از بهبود عملکرد سازمانی، اوضاع، شرایط و تغییر دلخواه

3- احترام بیشتر، شأن و منزلت، قدرشناسی و نگاه بهتر به اوضاع و احوال

4- کاهش فشار روانی و بحران کمتر

5 - فرصت برنامه ریزی بیشتر، سازماندهی و تأکید بر موضوع های راهبردی

6- رضایتمندی از طریق جلب خشنودی افراد، رشد و دستاوردهای معنادار

7- لذت بردن از کارهای روزانه

8- همخوانی توانمندسازی با ارزش های فردی؛ مدیریت و رهبری سازمانی مؤثرتر(بالم ، 2005: 9 به نقل از: رحمتی، 1389: 44).  

نقش ها و رفتارهای توانمندساز می توانند حامی روش های اجرایی، سبک مدیریتی مزایایی برای سازمان و مدیران در بر داشته باشند.

مصاحبه با مدیران و کارشناسان، اصول دوازده گانة زیر را مطرح می کند:

1- برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادویی یا دستورالعمل استاندارد متصور نیست و اجرای آن در هر شرایطی ویژگی هایی خاص دارد.

2- توانمندسازی در خدمت یک هدف و وسیله ای، برای رسیدن به هدف است، نه اینکه خود، هدف باشد.

3- توانمندسازی به کارکنان یاری می رساند تا به سازمان و خود ایشان کمک کنند و به شغل آنان معنا و احساس مباهات می بخشد، تا بتوانند کار را به نحوی مطلوب انجام دهند.

4- توانمندسازی را باید مدیریت کرد، آن را محقق ساخت و مطمئن شد که در شرف اجراست.

5- توانمندسازی وقتی به شایستگی عمل می کند که مبتنی بر ارزش ها باشد، و زمانی از آن انرژی بیشتری به دست می آید که مدیران مقبول کارکنان باشند.

6- اعتماد و تعهد، دو نکتة کلیدی به حساب می آیند، با تسخیر افکار و روان کارکنان می توان مشارکت آنان را در پیشنهاد دادن، فراهم ساخت و وفاداری و تلاش های آنان را مضاعف نمود.

7- با تعریف مرزهای کاری می توان حدود اختیارات کارکنان را روشن و با حذف موانع، شرایط این کار را فراهم کرد.

8- ارتباطات و اطلاعات شریان های حیاتی یا مایة زندگی توانمندسازی به شمار می روند.

9- آموزش توانمندسازی چیزی بیش از اقدامات اصلاحی است. کارکنان را باید برای مشارکت بیشتر و ارتقای میزان عملکرد آماده ساخت و به آنان گفت که چون ارزشمندند سازمان با همین ملاحظه برای آموزش آنان هزینه می کند.

10 - مربی گری و روان سازی، بیش از کنترل و نظارت مؤثر است. 

11 - گرامیداشت و قدردانی از افراد برای موفقیت های آینده لازم است، لذا باید از آنان خالصانه تشکر کرد تا رفتارهای دلخواه تقویت شوند.

12 - توانمندسازی فرایندی دشوار و مستلزم صرف وقت است، زیرا به سادگی نمی توان باورها، خط مشی ها، روش های کاری، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد. (هیت و میلر  2006 ، به نقل از: رحمتی، 1389: 47)

نظریه ها و مولفه های توانمندسازی

دو تئوری اصلی در زمینه توانمندسازی منابع انسانی ارائه شده اند؛ یکی توسط کانتر در سال (1993)  و دیگری توسط اسپریتزر در سال (1995). تئوری توانمندسازی ساختاری را مطرح می کند؛ کانتر(1993) در تئوری توانمندسازی خود سه متغیررا شناسایی نموده است : ساختار فرصت، ساختار قدرت و توزیع متناسب افراد طبقات مختلف او اظهار می کند، محیط سازمانی، نگرش ها و رفتارهای کارکنان را تحت تأثیر قرار می دهد و معتقد است قدرت و فرصت ها، موجب توانمندسازی افراد شده و در نتیجه باعث افزایش رضایت شغلی و تعهد آن ها می گردد .کانتر(1993) (قدرت) توانایی به انجام رساندن کار است. کانتر (1993) بیان می کند در یک سازمان، قدرت از شرایط ساختاری ناشی می شود نه از ویژگی های فردی یا تأثیرات اجتماعی .ساختارهای سازمانی متناسب با توانمندسازی کارکنان، ایجاد دسترسی به اطلاعات و منابع، حمایت و داشتن فرصت یادگیری و رشد را شامل می شود. دستیابی به چنین ساختاری ، منجر به سطوح بالایی از احساس استقلال و اثربخشی فردی، افزایش رضایت شغلی و تعهد سازمانی می شود. به علاوه او خاطرنشان می کند که اثر چنین ساختاری بر رفتار کارکنان خیلی بیشتر از اثر ویژگی های شخصیتی خود کارکنان است .اسپریتزر (1995) تئوری توانمندسازی روانشناختی را مطرح و آن را به عنوان مجموعه ای از حالت های روان شناختی تعریف می کند که کارکنان را نسبت به موفقیت دلگرم و مشتاق می سازد و بر ادراک کارکنان درباره اینکه چگونه درباره کارشان فکر و آن را تجربه می کنند و چگونه درباره نقش و نفوذشان در سازمان باور دارند تمرکز می کند. بنابراین توانمندسازی روان شناختی، پیامد منطقی تلاش های مدیریتی برای ایجاد توانمندسازی ساختاری کانتر است.  

(باون و لاولر) در مورداهمیت توانمندسازی منابع انسانی می نویسند، کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان سریع و به موقع پاسخ می دهند؛ احساس تعهد نسبت به خود و شغل شان دارند؛ بامشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند و می توانند منبع بزرگی برای ارائه خدمات مناسب در سازمان باشند (بوون و لاور، 1995. به نقل از پور ظهیر و جهانیان، 1388: 123).

(کانگر و کاننگو) در جهت ضرورت توجه به توانمندسازی معتقد هستند که، توانمندسازی زیردستان موجب اثربخشی سازمان و مدیریت می گردد و سهیم نمودن آنها در قدرت اثربخشی سازمان را افزایش می دهد و همچنین تجربیات تشکیل گروه در سازمان دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد و بقاء گروه دارد (کانگر و کانگو، 1998. به نقل از پور ظهیر و جهانیان، 1388: 123).

بی شک توجه ویژه به عوامل موثر بر توانمند سازی کارکنان (علی الخصوص کارکنان و مربیان شاغل در حوزه آموزش های مهارتی) می تواند به عنوان مهمترین فاکتور پویایی و اثربخشی هرچه بیشتر آموزش ها به متقاضیان و جوانان جویای کار مورد توجه قرار گیرد. توانمند سازى احساس تملک کارمند را نسبت به کارش افزایش مى دهد به نحوی که او نسبت به کارش احساس غرور مى کند و انجام وظایف را با میل و رغبت بر عهده مى گیرد، در غیر این صورت یک نگاه خالی از احساس نسبت به کارش خواهد داشت. کارکنانی که توانمند تر هستند تعهد و رضایت بیشتر و فشار هاى شغلی کمتری دارند، احتمالاً همکاری و مشارکت کاری بیشتری دارند. توانمندسازی کارکنان یکی از ابزارهای موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت ها و توانایی های فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است. توانمندسازی فرآیندی است که در آن از طریق توسعه و گسترش نفوذ و قابلیت افراد و تیم ها به بهبود و بهسازی مستمر عملکرد کمک می شود. به عبارت دیگر توانمندسازی یک راهبرد توسعه و شکوفایی سازمانی است. پس از سال ها تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهند. بین سرمایه انسانی و بهره وری در سازمان ها رابطه ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه های مهم بنگاه های اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلق هستند باشند. از نظر فوکس (1998) توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می‌یابد که در آن آرمان ها، اهداف، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تأثیرات وتلاش های آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود .در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیت هایشان فراهم و حمایت می‌شود .

دلائل اهمیت یافتن توانمندسازی منابع انسانی در عصر حاضر 

در دو دهه اخیر سازما ن ها از درون و بیرون تحت هجوم قرار گرفته اند، از نظر بیرونی؛ افزایش شتاب تغییرات، رقابت شدید تقاضاهای جدید برای کیفیت خدمات و محدودیت منابع، پاسخگویی سریعی را از سازما ن ها می طلبد، از جنبه درونی نیز کارکنان طالب کار با فلسفه و با معنی هستند، صراحت وصداقت بیشتری را خواستارند و خودیابی و خودشکوفایی بیشتری از کارشان می خواهند. سازمان ها با ید خودشان را با این تغییرات انطباق دهند، رشد کنند و راه و رو ش های جدیدی را به کار گیرند (درگاهی ،1383: 6) بنابراین توانمندسازی کارکنان به یکی از دل مشغولی های مدیران تبدیل شده است؛ چرا که حجم کاری مدیران به سرعت افزایش یافته است وآن ها دائماً در حال سرپرستی بیشتر وهمچنین مسئول تعداد زیادی از افراد هستند که مستقیماً به آن ها گزارش م ی دهند، بنابراین مدیران مجبورند که به زیردستان اعتماد کنند؛ در واقع شرایط کاری بیش ازهر چیز دیگری مدیران را وادار به توانمندسازی کارکنان می نماید، از طرف دیگرمدیران این واقعی  را دریافت ه اند که محل کار، غالباً مهمترین و اصلی ترین جامعه ای است که فرد در آن زندگی می کند و این توانمندسازی کارکنان است که موجب ایجاد و افزایش مبنای قدرت و منزلت برای کارکنان می شود (نوروزی،1383: 79). به لحاظ نظری نیز تئوری مک گریگور 1 x و y 1(1960) را می توان مبنایی نظری برای بروز توانمندسازی دانست (سلطانی و همکاران، 1390: 139). بلانچارد و همکاران (1999) توانمند سازی یکی از نوید بخش ترین مفاهیم دنیای کسب و کار بوده که کمتر به آن توجه شده ولی اکنون به موضوع روز بدل گشته است اما علیرغم بحث های فراوان درباره ی فوائد توانمند سازی، بهره برداری از آن اندک و ناچیز است و هرچند توانمند سازی به مدیران این امکان را می دهد که از دانش، مهارت و تجربه ی همه ی افراد سازمان استفاده کنند اما متاسفانه تعداد مدیران و گروه هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمند سازی را بدانند اندکی است (طالبیان، 1388).

بلانچارد(1374) فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است.1- تسهیم اطلاعات: که به کارکنان اجازه می دهد موقعیت های سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان میشود.2- خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان: حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد (چرا کار می کنید)، ارزش ها (چه چیز راهنمای عمل شماست)، تصورات (تصور شما از آینده چیست)، اهداف (چه چیز‌، چه وقت، کجا، چطور و چرا انجام می‌دهید‌)‌، نقش ها (شما که هستید) و سیستم و ساختار سازمانی(کاری که شما انجام می‌‌دهید چطور مورد حمایت قرار می گیرد‌) مشخص می‌شود.3- جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتب ها: هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می کنند. مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی‌، تغییر نگرش، تعهد کاری، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران‌، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم‌گیری، بهبود و پیشرفت عملیات‌، کاهش هزینه‌ها و بهره وری سازمان خلاصه می‌شود (بلانچارد و همکاران، 1389). 

تحقیقات انجام شده در زمینه توانمندسازی

پژوهش ها نشانگر آن است که سازمان ها از انجام فرایند توانمندسازی منافعی کسب می کنند که افزایش رضایت شغلی اعضاء، بهبود کیفیت زندگی کاری، بهبود کیفیت کالا و خدمات، افزایش بهره وری سازمانی و آمادگی برای رقابت ازجمله این منافع هستند (بوون و لاور، 1995. به نقل از پور ظهیر و جهانیان، 1388: 122). همچنین مطالعات نشان می دهد که توانمندسازی موجب افزایش انگیزش کارکنان خواهد شد .در تحقیقات خود نشان داد که افراد، نیازمند به خودکارآمدی  هستند . افزایش قدرت کارکنان، افزایش خودکار آمدی آنها را درپی خواهد داشت. زیرا، آنها در پرتو قدرت به دست آمده قادر خواهند بود اثربخشی شان را بهبود بخشیده، قوه خلاقیت شان را به کار گرفته و شیوه انجام کارها را خود انتخاب نمایند   (دفت، 1995. به نقل از پور ظهیر و جهانیان، 1388: 122). در زمینه توانمندسازی  منابع انسانی در سال های اخیرتحقیقات نسبتاً زیادی انجام شده، به طور مثال پژوه ش هایی که در ادامه به آن ها اشاره می شود، این موضوع را در سازمان پلیس مورد مطالعه قرار داد ه اند:

شریف زاده و محمودی مقدم (1388) در پژوهشی عوامل مؤثر در توانمندسازی کارکنان و ارتباط آن ها با بهره وری نیروی انسانی کارکنان فرماندهی انتظامی استان لرستان را بررسی نموده و به این نتیجه رسیده اند که عوامل آموزش، انگیزش، فرهنگ و مشارکت در بهره وری نیروی انسانی تأثیر به سزایی دارند؛

مجیدی، قهرمانی و محمودآبادی (1387)، رابطه بین ابعاد توانمندسازی و امنیت شغلی کارکنان دانشگاه علوم انتظامی را مورد توجه قرار داده و دریافته اند که بین ابعاد توانمندسازی و امنیت شغلی کارکنان این دانشگاه رابطه وجود دارد.

منوریان و نیازی (1385) عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان سازمان مدیریت و برنامه ریزی را بررسی نمودند. یافته های پژوهش حاکی است که توانمندسازی، ظرفیت های بالقوه ای را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی های سرمایه های انسانی بوجود می آورد.رهبری سازمان می تواند از این ابزار در جهت ارتقای بهره وری کارکنان و اعتلای سازمانی استفاده نماید.

قنبری ( 1385 )تحقیقی با عنوان بررسی عوامل مؤثر بر توانمند سازی منابع انسانی در شرکت بهره برداری و توزیع آب استان گلستان انجام داده است .یافته های بدست آمده حاکی از آن است که بین عوامل سطح آموزشهای ضمن خدمت کارکنان ،تفویض اختیار به کارکنان ، غنی سازی شغلی ، انگیزه درونی وفردی ، میزان اعمال سبک مدیریت مشارکتی کارکنان ومیزان توانمندی رابطه وجوددارد. 

محمدی(1380) در تحقیقی باعنوان ارزیابی راههای توانمندسازی کارکنان دانشگاه بیرجند، اعلام داشته است که  غنی سازی شغلی، تفویض اختیار، پاداش مبتنی برعملکرد، مدیریت مشارکتی، و تشکیل تیمهای کاری را به عنوان راههای اصلی توانمندسازی محسوب می گردد.

بختیاری و احمدی مقدم (1389) در پژوهشی نقش راهبردهاى مدیریتى در توانمندسازى مدیران را بررسی نمودند. نتایج تحقیق نشان داد در بین راهبردهاى مدیریتى، عامل تدارک منابع بیشترین تاثیر و عامل ساختار کمترین میزان تأثیر را در توانمندسازى مدیران داشته اند(بختیاری و همکاران، 1374).

اسپرتیزر (1995) با تحقیق برتوانمندسازی کارکنان بدین نتیجه دست یافت که اعتماد به نفس کارکنان، دسترسی به اطلاعات در مورد رسالت سازمان، عملکرد کاری کارکنان و رفتارهای خلاق و نوآورانه با توانمندسازی روان شناختی ارتباط مثبت ومعناداری دارد. و بیان نموده اند که بین مولفه های توانمندسازی روان شناختی و رشد حرفه ای رابطه وجود دارد (کروبی و همکاران، 1388).

ابراهیم زاده و همکاران (1389) دریافتند که عوامل موثر بر افزایش عملکرد نیروی انسانی در کارکنان دانشگاه پیام نور استان گلستان به ترتیب زیرمی باشند :انگیزه های فردی با میانگین 69.4 بیشترین تأثیر را درافزایش عملکرد دارد. در مرتبه های بعدی، غنی سازی شغلی با میانگین 69.1 ،تفویض اختیار با میانگین 68.9، آموزش شغلی با میانگین 64.4،  سبک مدیریت مشارکتی با میانگین 54.5 و نگرش شغلی با میانگین 48.3 کمترین اثر را بر افزایش عملکرد دارد (ابراهیم زاده، 1389).

سید عمری و همکاران (1388) در تحقیقی با عنوان وضعیت شاخص های توانمندسازی و ارتباط آن با عوامل فردی در بین مربیان ادارة کل تربیت بدنی شهر ارومیه انجام شد. 

این پژوهش از نوع پیمایشی توصیفی – تحلیلی است و اطلاعات آن به شکل میدانی جمع آوری شد. روش نمونه گیری چند مرحله ای تصادفی و ابزار کسب اطلاعات پرسشنامة استاندارد ارزیابی شاخص های توانمندسازی دی اسکات و تی جیف بود که پایایی آن 2/94 درصد و روایی 5/90 درصد محاسبه شد. اطلاعات با استفاده از مقایسة میانگین ها و آنالیز واریانس آنالیز شد. جمعیت مورد بررسی 155 نفر بودند که از بین 491 نفر از مربیان زن و مرد شهر ارومیه انتخاب شدند. نتایج نشان داد که شاخص کل توانمندسازی در جمعیت مورد بررسی 6/71 درصد در سطح زیاد و خیلی زیاد است و با افزایش سابقة کار و سطح تحصیلات، شاخص های هویت بخشی و قدردانی و سلامت محیط کار کاهش معنی داری یافتند و سطح روحیة مربیان بیشترین و رشد ارتباطات کمترین تأثیر را در شاخص کل توانمندسازی دارد . 

نفری و همکاران (1389) در بررسی میزان تأثیر ساختارسازمانی ابعاد ساختاری بر توانمندسازی کارکنان: بررسی موردی معاونت هزینه  وزارت امور اقتصادی و دارایی انجام شد.  

در پژوهش حاضر، ساختار سازمانی، متغیر مستقل و توانمندسازی، متغیر وابسته تعیین شد. متغیر ساختار سازمانی، سه متغیر فرعی رسمیت، پیچیدگی و تمرکز را شامل می شود و متغیر توانمندسازی نیز با استفاده از چهار شاخص خوداثربخشی، مؤثر بودن، حق انتخاب و معنی دارمورد بررسی قرار می گیرد. به منظور تجزیه و تحلیل دادهها و آزمون فرضیه ها، از آزمون همبستگی اسپیرمن، آزمون t استفاده شده است. یافته ها در این پژوهش نشان می دهند که میانگین توانمندی روانشناختی (84/3) ، بیانگر توانمندی نسبتاً بالا است. همچنین ضریب همبستگی نشان دادکه بین ساختار سازمانی ابعاد ساختاری و توانمندسازی کارکنان در معاونت هزینه وزارت امور اقتصادی و دارایی، رابطه معنی داری وجود دارد.

نتیجه گیری 

با توجه به اینکه مولفه های توانمندسازی عبارتند از احساس معنی¬داری شغل، احساس شایستگی در شغل، احساس داشتن حق انتخاب، احساس موثر بودن و احساس مشارکت با دیگران می باشد، توانمندسازی، دادن قدرت اجرای کار به کارکنان است. توانمند سازی به معنای هرج و مرج یا شانه خالی کردن مدیران از مسئولیت نیست.کارکنان توانمند به صورت انفرادی یا گروهی در برابر کار خود و نتایج آن احساس مسئولیت می کنند و در برابر سایرکارکنان غیرتوانمند رضایت شغلی بیشتری دارند که همین امر باعث بهبود بیشتر و مستمرمی شود. بنابراین، مدیران با توانمندسازی کارکنان نه فقط قدرت خود را از دست نمی دهند، بلکه بر قدرتشان افزوده می شود. نتایج خوب و رضایتمندی شغلی چه بسا بهبود بیشتر را هم در پی داشته باشد. بی شک توجه ویژه به عوامل موثر بر توانمند سازی کارکنان می تواند به عنوان مهمترین فاکتور پویایی و اثربخشی هرچه بیشتر مورد توجه قرار گیرد. بنابر این توانمندسازی کارکنان یکی از ابزارهای موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت ها و توانایی های فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است. به عبارت دیگر توانمندسازی یک راهبرد توسعه و شکوفایی سازمانی است. پس از سال ها تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه بالا برخوردار باشد. (رجایی و همکاران، 1385). 

منابع و ماخذ: 

آقایار، سیروس. 1385. قدرت تو انمندسازی. ماهنامه تدبیر، شماره 169-42 ص 39

ابراهیم زاده، فریمان.،  کوهستانی، حسینعلی.، اسماعیل،  مهرانگیز. 1389. بررسی نقش روشهای توانمندسازی بر افزایش عملکرد منابع انسانی دانشگاه های پیام نور استان گلستان. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه بیرجند.

ابراهیم زاده، فریمان.، کوهستانی، حسینعلی.، اسماعیل،  مهرانگیز. 1389. بررسی نقش روشهای توانمندسازی بر افزایش عملکرد منابع انسانی دانشگاه های پیام نور استان گلستان. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه بیرجند.

ابطحی، سیدحسین.، صلواتی، عادل. 1385. مدیریت دانش در سازمان. انتشارات پیوند نو.

ایمایی، ماساکی. 1370. کایزن، کلید موفقیت رقابتی ژاپن. ترجمة دکتر محمد حسین سلیمی ، چاپ اول

بختیارى، حسن.، احمدى مقدم، اسماعیل، 1389. نقش راهبردهاى مدیریتى در توانمندسازى مدیران. فصلنامه مطالعات مدیریت انتظامى، سال پنجم، شمارة اول. 53-39.

بلانچارد.کارلوس راندولف، 1387. مدیریت تواناسازی کارکنان، ترجمه مهدی ایرا ننژاد پاریزی، نشر مدیران، ص 69.

بلانچارد، کنت.، کارلوس، جان.، راندولف، آلن. 1374. مدیریت توانا سازی کارکنان. ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی. تهران. نشر مدیران. 

بلونکت، لورن.، فورنیه، رابرت. 1378. مدیریت مشارکت جو. ترجمة محمد علی طوسی، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران.

پوسیانت آلبرت. چارلز، 1376. توانگران چگونه می اندیشند؟، ترجمه محمد رضا آل یاسین، نشر هامون، ص 13.

پوسیانت آلبرت، چارلز. 1376. توانگران چگونه می اندیشند؟، ترجمه محمدرضا آل یاسین، نشر هامون، ص 13.

درگاهی، حسین. 1383. تفویض اختیار و توانمندسازی کارکنان.  فصلنامه توسعه مدیریت، شماره 36 ، ص 9.

رابینز، استیفن. 1384. تئوری سازمان، ترجمه: سیدمهدی الوانی و حسن دانایی‌فرد، تهران، صفار، چاپ دهم، ص95.

رحمتی، داریوش. 1389. توانمندسازی پلیس زن درتصمیم گیری با رویکرد راهبردی. سال چهارم، شماره 13.

رحمتی، داریوش. 1389. توانمندسازی در تصمیم گیری با رویکرد راهبردی. فصلنامه پلیس زن، سال چهارم، شماره 13.

سلطانی، مسعود.، هاشمی، صدیقه سادات. 1390. توانمندسازی افسران، الزام سازمان های پلیس در قرن 21. سال ششم، شمارة 20

شریف زاده، فتاح.، محمدی مقدم، یوسف، 1388. ارتباط توانمندسازی کارکنان با بهره وری نیروی انسانی کارکنان فرماندهی انتظامی استان لرستان ، 18-5،  مطالعات مدیریت انتظامی.

شهرانی، عباس. 1383. چالش ها و موانع توانمندسازی "کارکنان ". روزنامة جهان، شنبه 21، آبان ماه.

طالبیان، احمدرضا.، فاطمه، وفایی. 1388. الگوی جامع تـوانمندسازی منـابع انـسانی. ماهنامه تدبیر- سال بیستم- شماره 203.

عامری، محمد علی. 1389. نقش فرماندهان، رؤسا و مدیران در توانمندسازی کارکنان  مجموعه مقالات همایش علمی تخصصی توانمندسازی کارکنان پلیس. جلد اول، تهران: بازرسی کل ناجا- دفتر تحقیقات کاربردی.

عبداله?، ب?ژن.، نوه ابراه?م، عبدالرح?م. 1385. توانمندسازی کارکنان کل?د ط??? مد?ر?ت منابع انسان?. تهران، نشر و?را?ش، چاپ اول .3 .117و 49و 44و8.

قنبری، حسین. 1386. برسی عوامل موثربر توانمندسازی منابع انسانی در شرکت بهره برداری وتوزیع آب گلستان. مرکزآموزش مدیریت دولتی استان گلستان.پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه بیرجند.

کروبی، مهدی. مهرداد،  متانی. 1388. توانمندسازی منابع انسانی از طریق آموزش های ضمن خدمت. نشریه فراسوی مدیریت. شماره 9 ص 30-7.

کروبی، مهدی.، مهرداد،  متانی. 1388. توانمندسازی منابع انسانی از طریق آموزش های ضمن خدمت. نشریه فراسوی مدیریت. شماره 9 ، ص 30-7.

مجیدی، عبداله.،  قهرمانی، علی اکبر.، محمودآبادی، علی اکبر. 1387. بررسی رابطه بین ابعاد توانمندسازی و امنیت شغلی کارکنان دانشگاه علوم انتظامی. مطالعات مدیریت انتظامی 3(4) 437-451.

محمدی، محمد. 1380.توانمندسازی نیروی انسانی ، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره 31-32 ص 211

منوریان، عباس.، نیازی، حمید رضا، 1385. عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان سازمان مدیریت و برنامه ریزی.سومین کنفرانس توسعه منابع انسانی . تهران.

نفری، ندا.، امیدفرد، غلامرضا. 1389. بررسی میزان تاثیر ساختار سازمانی (ابعاد ساختاری) بر توانمندسازی کارکنان: (بررسی موردی: معاونت هزینه وزارت امور اقتصادی و دارایی). فصلنامه مدیریت توسعه، شماره 73.

نوروزی، مجتبی. 1384. توانمندسازی کارکنان. مجله کنترولر، شماره 102-180 ص 78.

نوه ابراهیم، عبدالرحیم.، عبداللی، بیژن. 1385. توانمندسازی کارکنان: کلید ط?یی مدیریت منابع انسانی. نشر ویرایش  .50 -68.

الوانی، مهدی. 1377. سازمان مجازی.  فصلنامة مدیریت دولتی، شمارة 41 و 42.

منابع لاتین:

Ahmed| P.K. 1998. Culture and Climate for Innovation| European Journal of Innovation Management. vol.1| No1.

American Heritage® dictionary of the English language (4th ed.). (2000). New York: Houghton Mifflin Company.

Balm| Gerald J. 2005. Benchmarking| Schaumburg| IL: Quality and Productivity Management Association.

Balm| J. 2005. Benchmarking| Schaumburg| IL: Quality and Productivity Management Association.

Blanchard| K.h.| Carlos| J.P. & Randolph| A. 2003. Empowerment take more than one minute. San Francisco: Barret-Koehler. Journal of Quality and Reliability Management. MCB University Press.

Blanchard| K.h.| Carlos.J.P.| Randolph. A.  2003. Empowerment take more than one minute. San Francisco: Barret-Koehler

Bowen| D.E| Lawler| E.E. 1995. Empowering Searvice Employees. Sloan Management Review. 

Carter| M. 2001. Strategic planning (in nonprofit or for profit organizations)| http://www. Strategic planning .com.

Conger| J.| Rabindra| A.| Kanungo| N. 1988. The empowerment process: Integrating Theory & Practice| Academy of Management Review| Vol.13.No.3.

Edosomwam| J. 2003. Benchmarking for Continuous Quality Improvement 2nd ed.| Fairfax.

Esmaeili| k. 2002. Organizational commitment. Management journal (77-8): 24-6.

Fox| john. 1998. Employee Empowerment: an Apprenticeship Model| available at: http://members:tripod.com/j-fox/thesis.htm

Grove| P.B. 1971. Webster s Third New International Dictionary of the English Language unabridged. Springfield | MA |G&C Merriam p.744.

Kanter| R.M. 1993. Men and women of the corporation (2nd ed.). New York: Basic Books.

Koberg Christine| S.| Boss| R.| Wayme| C. & Goodman Erich| A. 1999. Antecedents & Out Comes of Empowerment; Group & Organization Management| Vol.34| Issue.1.

Lee| J.A. 2001. The empowerment approach to social work practice: Building the beloved community (2 ended). New York : Columbia University press.

Page| N.| Czuba| C.E. 1999. Empowerment: What is it? Journal of Extension| 37(5)| 1-8. Retrieved March 23| 2006| from

Sahay| B.S. 2005. Multi Factors Productivity Measurement Model for ServiceOrganization| Internatinal Journal of Productivity and Performance Management| Vol.54| No.1 | PP.7-22 .

Smith| B. 1997. Empowerment the challenge is now. Journal of  Empowerment in rganization. Vol: 5| Issue 3 .pp. 120-122.

Spreitzer| G.M. 1995. Psychological empowerment in the workplace: Dimensions| measurement| and validation. The Academy of Management Journal| 38(5)| 1442-1465.

Stewart| A. M. 1994. Empowering people. London: Pitman Publishing.

Thomas| K.W| Velthouse| B. A. 1990. Cognitive elements of empowerment: An “interpretive” model of intrinsic task motivation.15(4): 666-81.

Thomas| K.W.| Velthouse| B A. 1990. Cognitive elements of empowerment: An “interpretive”model of intrinsic task motivation. 15(4): 666-81.

Vacharakiat. M. 2008. The Relationships of Empowerment| Job Satisfaction| and Organizational Commitment among Filipino and American Registered Nurses Working in the U.S.A. A for the degree of Doctor of Philosophy at George Mason University.

Zimmerman| M.A. 1990. Taking aim on empowerment research: on the distinction between individual and psychological conceptions. American journal of Community psychology| 18p.169.